學(xué)術(shù)園地

在管理學(xué)的研究文獻(xiàn)中，一直以來(lái)都有一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，即到底什么是“卓越的公司”?很多管理大師，包括巴納德、西蒙、德魯克，以及彼得斯、沃特曼和柯林斯等都對(duì)這一問題進(jìn)行過研究。所有的研究者都試圖從最好的公司的實(shí)踐中提煉出卓越公司的特征。應(yīng)當(dāng)說，在所有的著作中，彼得斯和沃特曼(Peters&Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence，1982)一書引起的關(guān)注最為廣泛。因?yàn)榇藭怀霭婢鸵l(fā)了人們對(duì)何謂卓越的廣泛的研究興趣，不僅專家學(xué)者研究，而且企業(yè)家、咨詢師，甚至新聞?dòng)浾叨奸_始關(guān)注。但是不幸的是，幾乎所有的研究結(jié)果都是讓人失望的(P a s c a1 e1990)。例如，被彼得斯和沃特曼確認(rèn)為卓越公司的43家企業(yè)，5年之后只有14家保持卓越，8年之后則減至6家。而且，其中為數(shù)不少的公司事實(shí)上已經(jīng)灰飛煙滅了。同樣，英國(guó)銷售最好的管理類雜志《今日管理》(ManagementToday)每年都要評(píng)出英國(guó)最好的公司。從1979至1989年，該雜志共評(píng)出了11家頂級(jí)公司，但是遺憾的是，到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司有的破產(chǎn)，有的被收購(gòu)。5家存活的公司中，只有1家還能稱得上卓越的公司。

為什么這些“卓越的公司”不能夠持久?這個(gè)問題的提出，不僅反映出現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)的困惑，同時(shí)也在某種程度上對(duì)現(xiàn)行管理研究的有效性提出了質(zhì)疑。那么，到底什么樣的公司才是真正“卓越的公司”?什么樣的指標(biāo)能夠有效地幫助我們識(shí)別出“卓越的公司”?對(duì)于企業(yè)，如何才能實(shí)現(xiàn)并持續(xù)保持“卓越”呢?這些問題都值得我們思考。

卓越績(jī)效模式是引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的設(shè)計(jì)圖。卓越績(jī)效準(zhǔn)則不僅為企業(yè)提供了何為“真正的卓越”的完整的思路，同時(shí)也為企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)卓越并保持卓越的路徑和武器。

本文將對(duì)企業(yè)常用的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行分析，指出公司追求每一種單一目標(biāo)存在的問題，最后提出卓越績(jī)效模式中所強(qiáng)調(diào)的績(jī)效是多個(gè)維度的、綜合的績(jī)效。只有綜合績(jī)效卓越才能確保持續(xù)的卓越，因此，可以說，所謂真正的卓越應(yīng)當(dāng)是綜合績(jī)效的卓越，綜合績(jī)效卓越的公司才是真正卓越的公司。同時(shí)，也只有建立在綜合考慮各相關(guān)方利益基礎(chǔ)上的企業(yè)管理模式，才是持續(xù)發(fā)展的模式，才是真正卓越的管理模式。

常用的績(jī)效測(cè)墨指標(biāo)評(píng)介

盡管卓越的公司可以表現(xiàn)出各種不同的特征，但是至少有一點(diǎn)是共同的，即卓越公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果都應(yīng)當(dāng)是卓越的。在現(xiàn)實(shí)中，人們通常借助于一些測(cè)量指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。常見的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，包括盈利能力、快速成長(zhǎng)、股東價(jià)值、顧客滿意，以及員工滿意等。但是，用這些測(cè)量指標(biāo)評(píng)選出來(lái)的“卓越公司”是不是真正卓越的公司呢?這些測(cè)量指標(biāo)在應(yīng)用中存在什么問題呢?

盈利能力

經(jīng)營(yíng)結(jié)果是和公司目標(biāo)密切相關(guān)的。因此，追求卓越的經(jīng)營(yíng)結(jié)果意味著公司首先需要確立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。通常每個(gè)公司都會(huì)有多個(gè)目標(biāo)，但是一般來(lái)說其中一個(gè)目標(biāo)會(huì)在某個(gè)特定時(shí)期內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位。在西方國(guó)家中，盈利能力通常占據(jù)最主要的地位(Rappaport 1986)。這方面的指標(biāo)包括利潤(rùn)、每股收益、投資回報(bào)率等。

在幾乎所有的研究中，盈利能力方面的指標(biāo)都被作為界定“成功”的基礎(chǔ)，《商業(yè)周刊》(Business Week)、Ⅸ今日管理))(Management Today)以及很多其他雜志在進(jìn)行各類評(píng)選時(shí)也同樣將這類指標(biāo)作為重要的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)。從公司內(nèi)部來(lái)看，盈利能力指標(biāo)也被普遍用于評(píng)價(jià)部門和經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效，同時(shí)也是高層管理者薪酬體系的重要決定因素。所以，盈利能力指標(biāo)成為公司的主要目標(biāo)就不足為奇了。

但是，盡管在商界和學(xué)界盈利能力指標(biāo)都被廣泛地使用，這些指標(biāo)還是存在顯著的缺陷。首先，有研究表明，當(dāng)前過高的利潤(rùn)往往和今后的低利潤(rùn)甚至無(wú)利潤(rùn)有相關(guān)關(guān)系(Doyle1992)。其次，以利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)價(jià)值時(shí)存在嚴(yán)重缺陷，因?yàn)槊抗墒找嬉约巴顿Y回報(bào)率等指標(biāo)測(cè)量的只是企業(yè)過去績(jī)效，而不是企業(yè)未來(lái)的盈利能力。再次，企業(yè)管理者如果過于關(guān)注短期利潤(rùn)，他能夠通過犧牲股東、員工、顧客以及社區(qū)利益，甚至犧牲企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)。

公司成長(zhǎng)

有些公司不把短期的利潤(rùn)作為中心的目標(biāo)，而是尋求公司的快速成長(zhǎng)。在這種情況下，規(guī)模就成為公司的首要目標(biāo)，因此公司會(huì)傾向于通過收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

但是和盈利能力的指標(biāo)一樣，快速增長(zhǎng)也并不能保證企業(yè)的持續(xù)成功(Pratten 1991)。原因在于：第一，成長(zhǎng)過快往往使公司負(fù)債率增加，從而不可避免地帶來(lái)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，為了確保收購(gòu)后公司股票價(jià)值不下跌，收購(gòu)方往往必須要大幅提高被收購(gòu)公司的業(yè)績(jī)，努力使雙方合并后潛在的綜合效應(yīng)表現(xiàn)出來(lái)。但是，在這一點(diǎn)上很多公司的效果并不理想(Porter 1987)。所以，成長(zhǎng)戰(zhàn)略往往被認(rèn)為是過于樂觀的戰(zhàn)略。

股東價(jià)值

受到普遍尊重的一種目標(biāo)是股東價(jià)值。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，既然公司從法律上是屬于股東的，因此管理者的任務(wù)就是使股東得到的價(jià)值最大化。股東價(jià)值是通過三種方式提高的：紅利、股票的增值和現(xiàn)金回購(gòu)。因此，管理層的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是獲取現(xiàn)金，而不是賬面的利潤(rùn)。很顯然，如果管理層追求股東價(jià)值最大化，那么它所采取的戰(zhàn)略和策略就會(huì)與關(guān)注收益或公司成長(zhǎng)的企業(yè)有顯著不同。有研究表明，提高短期收益的政策可能導(dǎo)致股東價(jià)值的降低(Marsh 1990)。同樣，股票市場(chǎng)往往會(huì)對(duì)追求快速成長(zhǎng)的公司非?？量蹋ǔＧ闆r下并購(gòu)后股票價(jià)格都會(huì)很快下跌。

但是，股東價(jià)值最大化的目標(biāo)依然會(huì)遇到現(xiàn)實(shí)的問題。首先，股東價(jià)值最大化的目標(biāo)往往和其他關(guān)鍵相關(guān)方的利益存在嚴(yán)重沖突，包括員工、顧客、供應(yīng)商、社會(huì)等。其次，股東價(jià)值最大化的目標(biāo)無(wú)法有效地指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理決策，因?yàn)槿狈τ行У募夹g(shù)來(lái)評(píng)估股東價(jià)值的增長(zhǎng)。這也是盈利能力指標(biāo)大興其道的原因。因此，在現(xiàn)實(shí)中管理者通常用利潤(rùn)代替股東價(jià)值。

顧客滿意

顧客滿意是近年來(lái)比較盛行的公司目標(biāo)。顧客在多個(gè)供應(yīng)商之間進(jìn)行選擇，最終會(huì)選擇一個(gè)最能夠滿足其需求的供應(yīng)商。利潤(rùn)、成長(zhǎng)以及股東價(jià)值等都被看成是企業(yè)成功滿足顧客需要的結(jié)果。所有的資源和能力都應(yīng)當(dāng)協(xié)同配合致力于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

利潤(rùn)導(dǎo)向的企業(yè)和顧客導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)表現(xiàn)出極大的不同。利潤(rùn)導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注的是投資回報(bào)率或每股收益，因此公司的核心計(jì)劃是財(cái)務(wù)計(jì)劃或預(yù)算，并且通過控制資產(chǎn)、負(fù)債、成本和支出來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)的營(yíng)銷決策，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和分銷等也必須控制在財(cái)務(wù)指標(biāo)允許的范圍內(nèi)。當(dāng)公司遇到財(cái)務(wù)困難時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)、投資以及促銷活動(dòng)很可能就被壓縮以確保利潤(rùn)。與之相反，顧客導(dǎo)向的公司主要關(guān)注顧客，它首先通過市場(chǎng)細(xì)分來(lái)確定目標(biāo)顧客群，其次研究顧客的需求和期望，然后進(jìn)行產(chǎn)品、定價(jià)、促銷以及分銷戰(zhàn)略的策劃，從而確

保其有效地滿足顧客期望。因此，顧客導(dǎo)向的公司的商業(yè)決策是始于對(duì)顧客的理解，而不是從財(cái)務(wù)要求開始的。

盡管得到了廣泛的贊許，但是顧客滿意的目標(biāo)同樣也受到過一些質(zhì)疑。其中最主要的質(zhì)疑是，如果不顧一切地取悅顧客有可能使公司面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

員工滿意

除了以上的目標(biāo)之外，企業(yè)往往還有其他的目標(biāo)，如員工滿意。惠普公司是個(gè)典型的例子?；萜罩缽?qiáng)調(diào)“以人為本”。以員工滿意為企業(yè)的首要目標(biāo)，理由如下：第一，只有員工被激勵(lì)和保護(hù)，他們才能貢獻(xiàn)出最大的力量，因此顧客滿意、利潤(rùn)、企業(yè)的成長(zhǎng)以及股東價(jià)值才能夠持久。第二，有的企業(yè)認(rèn)為由于股東隨時(shí)可以選擇賣掉股票，其對(duì)于企業(yè)并沒有長(zhǎng)期的承諾，因此其利益不能通過犧牲其他相關(guān)方的利益來(lái)實(shí)現(xiàn)，特別是不能犧牲員工的利益，因?yàn)閱T工對(duì)公司的承諾往往是長(zhǎng)期的，而且他們對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)也是最基本的。當(dāng)然，過分強(qiáng)調(diào)員工滿意度也會(huì)有問題。因此，上世紀(jì)90年代，惠普、IBM等公司由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，紛紛放棄了終身雇傭制。

建立綜合績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系

從以上的介紹中，我們至少可以得到以下三個(gè)結(jié)論：第一，盡管每個(gè)方面的目標(biāo)都有價(jià)值和合理性，但是任何單一目標(biāo)都是不足以支撐公司的生存和發(fā)展的。第二，關(guān)注一個(gè)目標(biāo)通常意味著以犧牲其他目標(biāo)為代價(jià)，盡管有些犧牲不是立刻顯現(xiàn)出來(lái)的。例如，短期收益的最大化往往會(huì)削弱長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；快速成長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)驟增；追求股東價(jià)值會(huì)損害員工和所在社區(qū)對(duì)企業(yè)的信任度等。第三，企業(yè)越是過于強(qiáng)調(diào)一個(gè)目標(biāo)，并且追求這一目標(biāo)上的“卓越”，就越可能導(dǎo)致多個(gè)目標(biāo)之間的激烈沖突和不均衡。因此，任何單一指標(biāo)上的卓越都不能稱之為  j

真正的卓越，因?yàn)檫@樣的“卓越”也不可能持續(xù)。

為什么企業(yè)績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)被如此簡(jiǎn)單化呢?其中的一個(gè)原因是研究者和新聞?dòng)浾咄ǔＯ矚g單一的測(cè)量指標(biāo)，因?yàn)橹挥腥绱怂麄儾拍艿玫矫鞔_的排名。如果將公司績(jī)效看成是具有多個(gè)維度的概念，分析人員在如何評(píng)價(jià)卓越時(shí)就會(huì)遇到問題。

但是實(shí)際的情況是，由于公司有多個(gè)利益相關(guān)方，包括股東、顧客、員工、供應(yīng)商、社會(huì)、政府、銀行等，企業(yè)需要來(lái)自每個(gè)利益相關(guān)方的支持。例如，企業(yè)需要來(lái)自股東的資金支持，需要供應(yīng)商的精誠(chéng)合作，需要顧客購(gòu)買產(chǎn)品，需要員工的全身心投入，需要銀行的貸款，需要政府的支持等。如果沒有各利益相關(guān)方的支持，企業(yè)就不能生存，也不可能發(fā)展。當(dāng)然，每個(gè)利益相關(guān)方在為企業(yè)提供支持的同時(shí)，也都有各自的期望和要求。如果企業(yè)不能滿足其期望和要求，利益相關(guān)方就不會(huì)為企業(yè)提供支持。因此，從這個(gè)角度講，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展不是只依賴股東的支持，而是要依賴?yán)嫦嚓P(guān)方的整體，依賴于企業(yè)是否具備滿足利益相關(guān)方整體的要求的能力。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)的目標(biāo)就不可能是單一的，而應(yīng)當(dāng)是多個(gè)目標(biāo)并存。而且，如果企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)某一個(gè)目標(biāo)，就會(huì)增加不能滿足其他利益相關(guān)方要求的可能，導(dǎo)致不均衡的狀況發(fā)生。這往往是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

所以，所謂卓越絕對(duì)不能是單一目標(biāo)上的卓越。單一目標(biāo)的卓越不僅不具備持續(xù)性，甚至連企業(yè)生存的問題都很難保證。這一點(diǎn)已經(jīng)得到越來(lái)越廣泛的共識(shí)。

1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表一篇題為《平衡計(jì)分卡一驅(qū)動(dòng)績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)》的文章。在這篇文章中，首次提出來(lái)應(yīng)當(dāng)用其他的先行指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)滯后的財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，并提出了一個(gè)由四類測(cè)量指標(biāo)構(gòu)成的并提出了一個(gè)由四類測(cè)量指標(biāo)構(gòu)成的綜合計(jì)分卡。這四類測(cè)量指標(biāo)分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客方面的指標(biāo)、內(nèi)部流程方面的指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的指標(biāo)。這一方法提出來(lái)之后，很快得到了  廣泛的采用。據(jù)卡普蘭和諾頓的調(diào)查，截止到2001年，財(cái)富1000家中，北美的企業(yè)50％以上采用了平衡計(jì)分卡，歐洲則約有40％-45％的企業(yè)采用了平衡計(jì)分卡(Kaplan&Norton 200 1)。

卓越績(jī)效準(zhǔn)則是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的集大成者，它對(duì)于卓越的界定也是站在現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的前沿的。在卓越績(jī)效準(zhǔn)則中，卓越績(jī)效這個(gè)詞組有其特定的含義，并非關(guān)于優(yōu)劣程度的表述。卓越績(jī)效準(zhǔn)則中的“績(jī)效”指的是產(chǎn)品、服務(wù)、過程或組織的輸出結(jié)果。因此，績(jī)效可以表現(xiàn)為多個(gè)維度，如質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率、速度、顧客滿意、社會(huì)責(zé)任等。卓越績(jī)效準(zhǔn)則強(qiáng)調(diào)的不僅僅是質(zhì)量的提高，而是主張通過建立一個(gè)系統(tǒng)并加以持續(xù)的改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)全面的績(jī)效的提升，也就是要同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、高的生產(chǎn)率、快的速度、良好的社會(huì)責(zé)任等等。

這一點(diǎn)可以從卓越績(jī)效準(zhǔn)則的測(cè)評(píng)體系中得到充分的反映。在卓越績(jī)效準(zhǔn)則中強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品與服務(wù)、顧客、財(cái)務(wù)與市場(chǎng)、人力資源、組織有效性以及領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)責(zé)任等六個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。很顯然，這一套經(jīng)營(yíng)結(jié)果的指標(biāo)和平衡計(jì)分卡的基本觀念是一致的，其中，社會(huì)責(zé)任是2003年新加入的內(nèi)容．體現(xiàn)了卓越績(jī)效準(zhǔn)則不僅強(qiáng)調(diào)綜合卓越績(jī)效，還要通過弘揚(yáng)崇德守信創(chuàng)公司價(jià)值理念來(lái)贏得成功的經(jīng)營(yíng)之道。

績(jī)效測(cè)量指標(biāo)的協(xié)調(diào)

如前所述，卓越的公司應(yīng)當(dāng)是績(jī)效卓越的公司，即實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、在效率、低成本、以及良好的社會(huì)責(zé)任等目標(biāo)的公司，同時(shí)也是有能力滿足并苑  益相關(guān)方要求的企業(yè)。但是，由于利益相關(guān)方的要求往往并不一致，甚至是相互沖突的，因此企業(yè)的多個(gè)目標(biāo)之間也存在如何協(xié)調(diào)的問題。卓越績(jī)效準(zhǔn)則的重點(diǎn)是開發(fā)出一套綜合的績(jī)效測(cè)量體系，同時(shí)還要確保這些指標(biāo)之間能夠相互協(xié)調(diào)，并且和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

如何才能確保測(cè)量指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)？應(yīng)當(dāng)看到，盡管各利益相關(guān)方的期望和要求存在不一致，但是他們都希望看到公司的生存和繁榮。這就意味著可以通過一定的方式來(lái)協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的期望，同時(shí)也確保公司多重目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

協(xié)調(diào)的方式主要有：

第一，通過公司使命和愿景的描述來(lái)激發(fā)共識(shí)并確定優(yōu)先順序。公司的使命和愿景陳述應(yīng)具有強(qiáng)有力的激勵(lì)作用，可以激發(fā)股東、管理者、員工等為了共同的目標(biāo)而努力。其次，在使命陳述中，通常會(huì)識(shí)別出關(guān)鍵的利益相關(guān)方，并清晰界定其優(yōu)先順序。這將有助于在出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)解決方案的確定。卓越績(jī)效準(zhǔn)則在確定優(yōu)先順序時(shí)非常明確地強(qiáng)調(diào)顧客的重要性，認(rèn)為只有使顧客滿意，贏得顧客的忠誠(chéng)，才能實(shí)現(xiàn)事業(yè)的擴(kuò)大，同時(shí)滿足股東、管理者、員工以及其他利益團(tuán)體的期望。此外，卓越績(jī)效準(zhǔn)則還非常強(qiáng)調(diào)員工和合作伙伴的重要性，強(qiáng)調(diào)要致力于員工的滿意、發(fā)展和福祉，并通過建立內(nèi)外部的合作伙伴關(guān)系來(lái)確保組織更好地實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用溝通、協(xié)調(diào)等管理手段來(lái)整合公司的目標(biāo)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)層必須首先承擔(dān)起責(zé)任。在績(jī)效指標(biāo)協(xié)調(diào)的問題上，領(lǐng)導(dǎo)者能夠做的事情至少有三個(gè)方面：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要為公司設(shè)定方向，確立對(duì)顧客的關(guān)注，建立明確而實(shí)在的價(jià)值觀，提出更高的期望。而且確保這些方向、價(jià)值觀和期望要綜合權(quán)衡所有的利益相關(guān)方的需要。其次，將企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀進(jìn)行有效的溝通，這種溝通要擴(kuò)展到全體員工、供應(yīng)商、合作伙伴和顧客，力求達(dá)成共識(shí)。再次，建立和完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，在體制上確保企業(yè)的決策要考慮各利益相關(guān)方的需求，獲得各利益相關(guān)方的信任。

第三，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的方式來(lái)確?？?jī)效測(cè)量指標(biāo)的協(xié)調(diào)。一般來(lái)說，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通常包括顧客滿意、競(jìng)爭(zhēng)地位、生產(chǎn)率、利潤(rùn)率、技術(shù)領(lǐng)先、員工培養(yǎng)、公共責(zé)任等。當(dāng)然，這些目標(biāo)之間也存在協(xié)調(diào)和確定優(yōu)先順序的問題。這就需要公司在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上認(rèn)清自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉何在，在此基礎(chǔ)上確定核心戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略，以此為指導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)多個(gè)目標(biāo)并制定相應(yīng)的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)。

對(duì)管理的啟示

當(dāng)前，“卓越”已經(jīng)成為一個(gè)流行的術(shù)語(yǔ)，追求卓越也成為很多管理者的熱望。但是它也是一個(gè)危險(xiǎn)的概念，特別是當(dāng)人們用單一維度的指標(biāo)，比如每股收益或者股東價(jià)值來(lái)測(cè)量它時(shí)，追求“卓越”的努力帶來(lái)的不是企業(yè)的長(zhǎng)期成功，而更可能是企業(yè)的失敗。企業(yè)管理者必須要認(rèn)識(shí)到：第一，績(jī)效是一個(gè)具有多個(gè)維度的概念。有些指標(biāo)，如利潤(rùn)可以提高得很快，但是有些指標(biāo)，如員工忠誠(chéng)或質(zhì)量則需要更長(zhǎng)的時(shí)間。第二，每個(gè)績(jī)效指標(biāo)都具有一個(gè)特點(diǎn)，即它對(duì)某些利益相關(guān)方的意義有時(shí)會(huì)大于對(duì)其他相關(guān)方。這就意味著，如果過分強(qiáng)調(diào)一個(gè)指標(biāo)，就可能損害到其他利益相關(guān)方。例如，當(dāng)前利潤(rùn)的最大化可能意味著犧牲未來(lái)的市場(chǎng)表現(xiàn)和股東的價(jià)值。

因此，管理者不應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單地追求某個(gè)指標(biāo)的最優(yōu)化，而是應(yīng)當(dāng)在一定時(shí)間段內(nèi)創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)結(jié)果的均衡績(jī)效，即為關(guān)鍵的利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值并平衡其相互間的價(jià)值。因此，他們應(yīng)當(dāng)尋求在一個(gè)合理的區(qū)域內(nèi)運(yùn)作，從而使所有關(guān)鍵利益相關(guān)方都基本滿意。從實(shí)踐上來(lái)看，這意味著管理者首先要清晰地界定公司關(guān)鍵的利益相關(guān)方并對(duì)其期望和要求進(jìn)行評(píng)估。其次，通過和公司內(nèi)外部的利益相關(guān)方就公司的使命及愿景進(jìn)行廣泛溝通，力求使不同的利益相關(guān)方能夠統(tǒng)一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相關(guān)方取得一定共識(shí)的基礎(chǔ)上，盡量拓展他們各自能夠容忍的空間，從而也拓展管理者能夠掌控的空間。